Jak překonat NE: Vyjednávání v obtížných situacích (W. Urey)

Abstraktní

Chcete se naučit, jak se vyhnout konfliktům a dosáhnout úspěchu v nejobtížnějších jednáních, přesvědčit nejobtížnější partnery, proměnit protivníky v partnery, uzavírat výhodné smlouvy a obchody?

Autor této knihy, jeden ze zakladatelů slavného Harvard Negotiation Project, nabízí revoluční „strategii průlomu“ sestávající z pěti fází. Pět „tahů“, aplikovaných za sebou, pomůže proměnit i čelní konfrontaci ve společné hledání řešení.

Strategii lze použít s jakýmkoli soupeřem – vznětlivým šéfem, nevyzpytatelným teenagerem, odvádějícím kolegou nebo nepříjemným klientem. Mohou jej využít diplomaté, právníci, podnikatelé a dokonce i manželé, kteří chtějí zachránit své rodiny. Průlomová strategie umožňuje dosáhnout požadovaného výsledku i v těch nejobtížnějších jednáních.

I. Příprava

Obecná ustanovení. Překonejte překážky spolupráce

Všichni vstupujeme do jednání každý den. Většinu času trávíme snahou dosáhnout dohody s ostatními lidmi. Jakkoli se snažíme vyjednávat v duchu spolupráce, ve většině případů budeme zklamáni. Toužíme po dohodě, ale odpověď je velmi často «NE».

Představte si typický den. U snídaně se hádáte s manželem o koupi nového auta. Zdá se vám, že je čas vyměnit auto, ale manžel odpoví: „To je směšné! Moc dobře víš, že si to teď nemůžeme dovolit." Pak přijdete do práce, kde máte schůzku s vedoucím. Mluvíte o pečlivě připraveném novém projektu, ale po minutě vás šéf přeruší větou: „To už jsme zkoušeli, ale nevyšlo to. Další otázka!

Během polední přestávky se pokusíte vrátit vadný toustovač do obchodu, ale prodejce vám odmítne vrátit peníze s vysvětlením, že nemáte účtenku: „Taková jsou pravidla v našem obchodě.“

Po obědě přinesete klientovi k podpisu předem dohodnutou smlouvu. Už rosteš. Mít o tom kolegy a domluvit se na výrobě. Klient ale nečekaně prohlásí: „Je mi to líto. Šéf odmítne schválit obchod, pokud nám nedáte patnáctiprocentní slevu."

Večer potřebujete přijmout pár hovorů, ale telefon je obsazený vaší třináctiletou dcerou. Zlobíte se a žádáte o uvolnění telefonu a dcera na vás z chodby křičí: „Proč nemám samostatnou linku? Všichni mí přátelé mají!

Každý z nás vstupuje do obtížných vyjednávání s podrážděným partnerem, s panovačným šéfem, nekompromisním obchodníkem, nespolehlivým klientem nebo nezvladatelným teenagerem. Ve stresu se i milí a rozumní lidé mohou proměnit v podrážděné a tvrdohlavé protivníky. Vyjednávání se může protáhnout nebo se zhroutí, zabere čas, připraví vás o spánek a vyvolá žaludeční vředy.

V širokém slova smyslu je vyjednávání procesem obousměrné komunikace zaměřené na dosažení dohody s ostatními lidmi, když se vaše zájmy v některých ohledech shodují a v jiných se liší. Pojem «vyjednávání» není omezen na formální události, kdy strany sedí u stolu a diskutují o programu; je to také neformální komunikace, do které vstupujete a snažíte se od druhé osoby získat to, co potřebujete.

Pamatujte, jak děláte důležitá rozhodnutí, která ovlivňují vaši budoucnost – rozhodnutí, která určují vaši kariéru a osobní život. Jakou část těchto problémů můžete vyřešit sami a jakou část musíte řešit společně s dalšími lidmi prostřednictvím vyjednávání? Téměř každý, komu jsem tuto otázku položil, uznal, že téměř ve všech případech je nutné vyjednávat. Vyjednávání je hlavní metodou rozhodování jak v profesní činnosti, tak v osobním životě.

Nutno také podotknout, že jde o hlavní způsob rozhodování i ve společnosti. I v těch případech, kdy sami u jednacího stolu nesedáme, na jejich výsledku závisí náš život. Pokud se jednání mezi vedením školy a odbory učitelů zastaví a učitelé budou stávkovat, naše děti nechodí do školy, zůstávají doma. Pokud zkrachují jednání mezi majitelem firmy, kde pracujeme, a potenciálním kupcem, je firma na pokraji bankrotu a my můžeme přijít o práci. Pokud jednání mezi vládou naší země a jejím protivníkem nikam nevedou, výsledkem může být válka. Jinými slovy, naše životy určují vyjednávání.

Společné řešení problémů

Všichni jsme vyjednavači, i když mnoha lidem se tento proces nelíbí. Jednání vnímáme jako stresující setkání. Zdá se nám, že musíme udělat nepříjemnou volbu. Pokud ukážeme „měkkost“ a pokusíme se udržet dobré vztahy s druhou stranou, pak určitě prohrajeme. Pokud zaujmeme „tvrdou“ pozici, abychom dosáhli požadovaného výsledku, povede to ke zhoršení nebo dokonce přerušení vztahů s opačnou stranou.

Tento přístup má však alternativu: společné řešení problémů. Jedná se o kombinaci tvrdé a měkké strategie: měkkost ve vztahu k lidem a rigidita ve vztahu k podstatě problému. Namísto vzájemného útočení se spojíte a zaútočíte na problém. Nepropichujete se navzájem naštvanými pohledy přes stůl, ale sedněte si vedle sebe a řešte společný problém. Jinými slovy, osobní konfrontaci nahrazujete společným řešením problémů. Toto je způsob vyjednávání, který jsme s Rogerem Fischerem popsali před deseti lety v Negotiating Without Defeat.

Při společném řešení problémů se za základ berou zájmy, nikoli pozice. Začnete tím, že identifikujete zájmy protistrany – pochybnosti, potřeby, obavy a touhy, které jsou základem jejich pozice a motivují její chování. Pak byste měli analyzovat různé možnosti, jak tyto zájmy uspokojit. Vaším cílem je dosáhnout oboustranně výhodné dohody co nejefektivnějším a nejpřátelštějším způsobem.

Pokud například usilujete o povýšení a zvýšení platu a váš šéf vám odpoví ne s odkazem na nedostatek peněz v rozpočtu, nezastavujte se v této fázi. Vnímejte situaci jako výzvu k řešení problémů. Váš nadřízený se zabývá vašimi zájmy, které mohou zahrnovat placení za vzdělání a propagaci vašich dětí. Pak společně proberete nápady a pokusíte se tyto zájmy splnit, aniž byste překročili rozpočet. Možná se vám podaří vyjednat prodloužení zaměstnání a studentskou půjčku vydanou společností a také příslib, že za rok dostanete zvýšení, abyste mohli půjčku splatit. Zároveň budou uspokojeny jak vaše zájmy, tak zájmy zaměstnavatele.

Společné řešení problémů umožňuje lepší výsledky pro obě strany. Tento přístup šetří čas a námahu, protože není třeba stát v póze. Společné řešení problémů obvykle zlepšuje vztahy mezi stranami a vede k vzájemnému prospěchu v budoucnu.

Pět překážek spolupráce

Skeptici jistě podotknou, že to vše je snadné proklamovat, ale těžko realizovat. Principy kooperativního řešení problémů jsou podle nich podobné novomanželskému slibu věrnosti: manželské sliby nepochybně zlepšují vztahy, ale v reálném světě plném stresu a střetů, pokušení a bouří se jen těžko uplatňují.

Možná se pokusíte zapojit soupeře do společného řešení problému, ale výsledkem může být konfrontace. Lidé příliš snadno podlehnou emocím, zvyku zaujmout tvrdý postoj nebo podléhat tlaku z druhé strany.

Reálný svět neustále klade překážky spolupráci. Níže je pět nejčastějších překážek.

• Vaše reakce. První bariéra je uvnitř vás samotných. Lidské chování je založeno na reakcích. Když jste ve stresu, čelíte odmítnutí nebo se cítíte ohroženi, vaším přirozeným nutkáním je vrátit úder. Obvykle toto chování pouze reprodukuje cyklus akce-reakce, přičemž obě strany prohrávají. Další možnou reakcí je přerušení jednání za účelem záchrany vztahu. V tomto případě prohrajete tím, že ukážete slabost a dovolíte ostatním, aby vás zneužívali. Problém tedy není jen v chování druhé strany, ale také ve vaší reakci, která toto chování může vyvolat.
• Jejich emoce. Další bariérou jsou negativní emoce opačné strany. Agrese může být způsobena hněvem a nepřátelstvím. Strnulá pozice je často založena na strachu a nedůvěře. Odpůrci, přesvědčeni o své správnosti a klamu vašeho postoje, vás v mnoha případech prostě odmítají poslouchat. Vzhledem k tomu, že svět je postaven na principu „člověk je člověku vlkem“, ospravedlňují své špinavé triky.
• Jejich pozice. Při společném řešení problému se může stát překážkou chování opačné strany, způsobené zvykem posilovat své pozice a usilovat o odevzdání někoho jiného. Protivníci velmi často neznají jiný způsob vyjednávání, ale jednoduše používají známou taktiku, kterou si nejprve osvojili v sandboxu. Zdá se jim, že jedinou alternativou je vzdát se, a to přirozeně neudělají.
• Jejich nespokojenost. I když usilujete o oboustranně výhodnou dohodu, druhá strana o takový výsledek nemusí mít zájem. Možná odpůrci nevidí výhody pro sebe. I když dokážete uspokojit jejich zájmy, mohou souhlasem s ústupky ztratit tvář. A pokud je dohoda založena na vaší představě, může být zamítnuta pouze z tohoto důvodu.
• Jejich síla. A konečně, pokud protistrana zvažuje vyjednávání z hlediska «vítězství – porážky», pak bude jistě rozhodnuta vyhrát. A může se dobře řídit zásadou: „Co je moje, je moje, a co je tvoje — uvidíme. Proč spolupracovat, když toho, co chcete, lze dosáhnout pomocí síly?

Abyste neslyšeli „ne“, musíte překonat všech pět překážek spolupráce: svou reakci, jejich emoce, jejich postoj, jejich nespokojenost a jejich sílu. Je snadné uvěřit, že budování bariér, agresivita a mazané úskoky jsou neodmyslitelnými vlastnostmi protější strany a že s tím nemůžete nic dělat. Je však ve vaší moci ovlivnit jejich chování, pokud dokážete vyvinout správný přístup k motivům, které toto chování určují.

Breakout strategie

Tato kniha nabízí strategii v pěti krocích navrženou k překonání všech pěti překážek spolupráce – Strategie průlomového vyjednávání.

Význam této strategie pomůže pochopit analogii s navigací. Navigátorovi se téměř nikdy nepodaří dosáhnout cíle, pokud přímo k němu stanoví kurz. Mezi ním a jeho cílem bude vyvstávat stále více překážek: silný vítr a příliv a odliv, útesy a mělčiny, nemluvě o bouřích a bouřkách. Abyste se dostali do cíle, musíte jako zkušený navigátor neustále měnit kurz – vaše trasa je klikatá.

Stejné zásady platí pro jednání. Vaším cílem je oboustranně výhodná dohoda. Přímá cesta (nejprve se zaměřit na zájmy a poté navrhnout možnosti, jak tyto zájmy splnit) vypadá jednoduše a atraktivně. Ale v reálném světě ostrých reakcí a silných emocí, tvrdých pozic, nespokojenosti a agrese je často prostě nemožné dosáhnout oboustranně výhodné dohody přímou cestou. Abyste nečelili neúspěchu, musíte manévrovat — to znamená pohybovat se k cíli kruhovým objezdem.

Podstatou průlomové strategie je právě nepřímá akce. Strategie vyžaduje, abyste v obtížných situacích jednali proti svým přirozeným instinktům. Když druhá strana překáží nebo zahájí útok, jste v pokušení reagovat stejně. Když čelíte nepřátelství, dostanete se do hádky a nerozumný postoj vás donutí odmítnout. Neústupnost protivníka ve vás vyvolává chuť na něj tlačit a agresivita nepřítele vás tlačí k oplácení agrese. Taková reakce však povede pouze ke zklamání — hrajete hru někoho jiného podle pravidel někoho jiného.

Vaše jediná příležitost jako vyjednavače je změnit pravidla hry. Místo hraní podle cizích pravidel nechte druhou stranu pochopit a přijmout váš přístup, kterým je společné řešení problémů. Jeden z největších baseballových hráčů Sadahara Oh (můžete mu říkat Japonec Babe Ruth) jednou odhalil tajemství svého úspěchu. Řekl, že vnímá soupeře jako partnera, přičemž každé podání mu poskytuje příležitost ke skórování. Úspěšní vyjednavači dělají totéž: jednají s druhou stranou jako s partnerem v příležitosti dosáhnout oboustranně výhodné dohody. V japonských bojových uměních – jako je judo, jujitsu a aikido – je jedním z hlavních principů vyhýbat se přímé opozici vlastní síly vůči síle protivníka. Protože pokus o prolomení odporu jej pouze posiluje, snažíte se obejít odpor nepřítele. Tak se dělá průlom.

Strategie útěku nezahrnuje vnucování své pozice na druhé straně. Namísto toho, abyste přinášeli nový nápad zvenčí, pomáháte protistraně formulovat ji sami. Neříkáte jim, co mají dělat, ale nechte je, ať se sami rozhodnou. Nenutíte je měnit úhel pohledu, ale vytváříte podmínky pro učení. Pouze oni sami mohou překonat svůj odpor, vaším úkolem je jim pomoci.

Odolnost vůči společnému řešení problémů je určena pěti výše uvedenými překážkami. Jako vyjednavač útěku musíte odstranit bariéry mezi NE a ANO k oboustranně výhodné dohodě. Každá z bariér má svůj vlastní strategický krok.

• Krok první. Protože první překážkou je vaše přirozená reakce, prvním krokem je potlačit tuto reakci. Chcete-li problémy řešit společně, musíte si zachovat klid a soustředit se na dosažení cíle. Užitečnou technikou, jak vidět celou situaci, je představit si, že stojíte na balkóně a díváte se dolů na jednání. Prvním krokem průlomové strategie je vylézt na balkón.
• Krok dva. Další překážkou, kterou musíte překonat, jsou negativní emoce druhé strany, mezi které patří obrana, strach, podezíravost a nepřátelství. Je velmi snadné dostat se do hádky, ale neměli byste podlehnout pokušení. Poté, co jste se vypořádali se svými emocemi, musíte druhé straně pomoci, aby udělala totéž. Pro vytvoření příznivého klimatu pro společné řešení problémů je nutné odstranit negativní emoce partnerů. Chcete-li to provést, musíte jednat v rozporu s jejich očekáváními. Očekávají, že se budete chovat jako protivník. Místo toho byste měli jít jinou cestou a naslouchat svým protivníkům, uznávat jejich argumenty a pocity, souhlasit s nimi a projevovat respekt. Pokud si chcete sednout a začít řešit problémy, musíte přejít na jejich stranu.
• Krok tři. Nyní je čas začít spolupracovat na vyřešení problému. To je obtížné, pokud druhá strana neustoupí ani o krok ze své pozice a pokusí se dosáhnout vaší kapitulace. Máte přirozenou touhu jejich nabídku odmítnout, ale tím jen zvýšíte jejich tvrdohlavost. Udělejte opak. Poslouchejte větu a přeformulujte ji ve snaze vyřešit problém. Můžete se tedy například seznámit s postavením opačné strany a pokusit se zjistit motivy: „Vysvětlete prosím podrobněji. Chci pochopit, proč to potřebujete." Chovejte se, jako by vaši oponenti měli skutečný zájem na vyřešení problému. Tím pádem, Třetím krokem breakout strategie je změna rámce.
• Krok čtyři. I když se vám podařilo zapojit druhou stranu do procesu společného řešení problému, k oboustranně výhodné dohodě může být ještě hodně daleko. Jednající partneři se mohou cítit nespokojeni a pochybovat o výhodách dohody. Pravděpodobně na ně chcete vyvinout tlak, ale tím jen zvýšíte odpor. Udělejte opak. Jak řekl jeden čínský mudrc, člověk musí «postavit zlatý most» spojující jejich postavení s oboustranně výhodnou dohodou. Musíte překlenout propast mezi jejich zájmy a vašimi. Pomozte jim zachovat si tvář a přijmout výsledek jednání jako své vítězství. Čtvrtý krok průlomovou strategií je postavit pro ně zlatý most.
• Krok pět. Navzdory vašemu nejlepšímu úsilí může druhá strana stále nespolupracovat a je přesvědčena, že vás může porazit silou. V této fázi existuje pokušení konflikt eskalovat. Výhrůžky a nátlak se však obvykle setkávají s odporem, což vede k nákladným a neplodným bitvám. Alternativou je použít sílu ne k eskalaci konfliktu, ale k poučení. Posílejte svou sílu jako vyjednavač, abyste přivedli druhou stranu zpět k jednacímu stolu. Ukažte svým protivníkům, že nemohou vyhrát sami – pouze společně s vámi. Tím pádem, Pátým krokem průlomové strategie je využití síly k učení.

Posloupnost těchto kroků je nesmírně důležitá. Negativní emoce druhé strany nebudete schopni uhasit, aniž byste se nejprve vypořádali s těmi svými. Je těžké postavit zlatý most pro partnera, dokud nezměníte hru na sdílené řešení problému. To však neznamená, že když jste například udělali první krok, měli byste tuto fázi považovat za dokončenou. Naopak, během celého procesu vyjednávání byste měli „jít na balkón“. Jakmile zaznamenáte hněv nebo frustraci svých protivníků, měli byste k nim udělat krok. Proces vyjednávání lze přirovnat k symfonii, do které za sebou vstupují různé nástroje, které pak dovedou své party až do samého konce.

Průlomovou strategii lze použít na kohokoli – na podrážděného šéfa, emocionálního teenagera, nepřátelského spolupracovníka nebo nepředvídatelného klienta. Mohou jej používat diplomaté, kteří se chtějí vyhnout válce, právníci, kteří nepotřebují nákladný soudní proces, nebo manželé, kteří se snaží zachránit manželství.

Žádní dva lidé a situace nejsou stejné, takže k vytvoření vlastní strategie musíte spojit základní principy průlomové strategie se znalostí konkrétních okolností. Neexistuje žádný kouzelný recept, který by zaručil úspěch při jakémkoli vyjednávání. Ale trpělivost, vytrvalost a průlomová strategie maximalizují vaše šance na získání toho, co chcete, i v těch nejobtížnějších jednáních.

Následující kapitoly podrobně popisují pět kroků průlomové strategie a poskytují konkrétní způsoby, jak je implementovat, ilustrované příklady ze skutečného života. Nejprve je tu však prolog o tom, co je klíčem k efektivnímu vyjednávání: příprava.

Prolog. Příprava, příprava a další příprava

Jednou jsem se zeptal britského diplomata Lorda Carendona, jaké bylo hlavní ponaučení, které se naučil z mnoha let úspěšné práce pro vládu. „Hlavní lekci,“ odpověděl, „jsem se naučil na samém začátku své kariéry, když jsem byl jmenován na Blízký východ jako poradce jednoho ze zástupců místních úřadů. Můj šéf musel každý den docházet do konkrétní vesnice, aby urovnal konflikty a vyřešil další naléhavé problémy. Jeho příjezd způsobil opravdové pandemonium – místní ho oblehli s žádostmi a předháněli se, kdo nabídne kávu. A tak to šlo až do večera, dokud jsme neodešli. V takovém prostředí by mohl snadno zapomenout na účel své návštěvy, nebýt jednoho prostého zvyku…

Než vjel do vesnice, zastavil džíp na kraji silnice a zeptal se: "Co budeme dnes v této vesnici dělat?" Společně jsme na tuto otázku odpověděli a pak pokračovali. Když na konci dne opustil vesnici, znovu zastavil džíp na kraji silnice a zeptal se: „Jak jsme pracovali? Podařilo se vám splnit, co jste si předsevzali?"

Tento jednoduchý zvyk je hlavní lekcí, kterou se Carendon naučil. Každé schůzce by měla předcházet příprava. Po každém jednání je nutné vyhodnotit pokrok, upravit strategii a připravit se na nové kolo. Tajemství efektivního vyjednávání je jednoduché: připravit, připravit, připravit.

Většinu jednání vyhrajete nebo prohrajete dříve, než vůbec začnou, v závislosti na kvalitě přípravy. Každý, kdo doufá v úspěšnou „improvizaci“, se často hluboce mýlí. I když se takoví lidé dokážou dohodnout, často promeškají příležitosti k vzájemnému prospěchu, které by příprava mohla přinést. Čím složitější jednání, tím intenzivnější by měla být příprava.

Když dojde na přípravu, mnozí frustrovaně rozhodí rukama: "Ale já si nemůžu dovolit ztrácet čas přípravou!" Zdá se, že příprava je na konci jejich seznamu úkolů. Buď zazvoní telefon, který vyžaduje naléhavou odpověď, nebo potřebujete spěchat na schůzku, kterou nemůžete zmeškat, nebo se v domácnosti objeví naléhavý problém…

Ve skutečnosti si nemůžete dovolit nepřipravit se. Udělejte si čas na přípravu, i kdyby to znamenalo zkrátit samotná jednání. Efektivita jednání výrazně vzroste, pokud jejich účastníci stráví většinu vyhrazeného času přípravou, méně pak samotným jednáním.

Není pochyb o tom, že ve většině případů fungujeme v napjatých časových rámcích. Následující tipy pro přípravu na vyjednávání berou toto omezení v úvahu. Tato doporučení (tabulka rychlé přípravy je uvedena v příloze na konci knihy) lze splnit za pouhých patnáct minut. Základní pravidlo zní: jednu minutu přípravy na každou minutu interakce s druhou stranou.

Ale jak se má člověk na jednání připravit? Při jednání, stejně jako při cestování, je nejdůležitější dobrá mapa.

Vytyčení cesty k dohodě

Cesta k oboustranně výhodné dohodě je vyznačena pěti důležitými body. Jedná se o zájmy, možnosti uspokojování těchto zájmů, standardy pro spravedlivé řešení rozporů, alternativy pro jednání a návrhy.

1. Zájmy

Jednání zpravidla začínají, když je pozice jedné ze stran v rozporu s pozicí druhé strany. Při běžném obchodování vám postačí, když si předem určíte pozici. Společné řešení problému však předpokládá apel na zájmy, které určují postoje obou stran. Rozdíl mezi těmito pojmy je velmi důležitý. Pozice je specifický požadavek vyjádřený v dolarech, centech, termínech a podmínkách. Zájmy jsou nehmotné motivy, které vás motivují zaujmout danou pozici, tedy potřeby, touhy, starosti, obavy a touhy. Chcete-li vypracovat dohodu, která uspokojí obě strany, musíte nejprve zjistit zájmy každé strany.

Uveďte své zájmy. Pokud neznáte svůj cíl, nikdy se tam nedostanete. Řekněme například, že máte neposlušného klienta, který trvá na počáteční ceně vašich služeb. Pomíjí přitom náklady na vícepráce, jejichž potřebu nebylo možné předem předvídat. Při takových jednáních může být váš postoj vyjádřen takto: «Chci zvýšit cenu o třicet procent, abych započítal dodatečné náklady.» Vaším zájmem na zvýšení ceny může být udržení zisku a spokojenost zákazníka. Nalezení vlastních zájmů pomáhá na jednu jednoduchou otázku: proč? proč to chci? Jaký problém se snažím vyřešit?

Je velmi důležité rozdělit své zájmy podle důležitosti. V opačném případě se můžete dopustit velmi časté chyby, kdy obětujete podstatný zájem pro nepodstatný. Pokud vztah s klientem slibuje, že bude velmi ziskový, pak může mít tento zájem nejvyšší prioritu. Zájem o zisk v tomto projektu může ustoupit do pozadí a třetí na seznamu bude touha nevytvořit precedens pro bezplatnou další práci.

Zjistit zájmy druhé strany. Vyjednávání je obousměrné. Obvykle nemůžete uspokojit své vlastní zájmy, aniž byste uspokojili zájmy druhé strany. Proto je velmi důležité pochopit jejich zájmy – neméně důležité než ty vaše. Vzpurný klient má možná obavy z toho, že zůstane v rámci rozpočtu a snaží se získat chválu šéfa.

Vzpomínám si, jak můj strýc Mel přišel do mé kanceláře na Harvardské právnické fakultě při své návštěvě k XNUMX. výročí. Odtáhl mě stranou a řekl: „Víš, Bille, trvalo mi dvacet pět let, než jsem zapomněl, co jsem se naučil na právnické fakultě Harvardu. Protože tady mě učili, že jediná důležitá věc v životě jsou fakta. Kdo má pravdu a kdo se mýlí. Trvalo mi dvacet pět let, než jsem si uvědomil, že stejně důležité, ne-li důležitější než fakta samotná, je to, jak je lidé vnímají. Pokud tomu nerozumíte, nikdy nebudete schopni efektivně uzavírat obchody nebo řešit spory.“

Nejdůležitější věcí v umění vyjednávat je schopnost postavit se na místo druhé strany. Pokud se snažíte změnit jejich názory, musíte jim nejprve porozumět.

Jak se ale můžete dozvědět o zájmech druhé strany? Zkuste se jen podívat na problém z jejich pohledu a pochopit, na čem jim nejvíce záleží. Pak si položte otázku: je těžké s nimi vůbec obchodovat, nebo jde o dočasnou odchylku od normy? Jaké události v jejich profesním nebo osobním životě mohly ovlivnit jejich postoj k vám? Mají pověst čestných a férových vyjednavačů? Pokud to čas dovolí, můžete mluvit s lidmi, kteří jsou jim blízcí — s přáteli, spolužáky, klienty a podřízenými. Čím více se o opačné straně dozvíte, tím vyšší je šance na její ovlivnění.

2. Možnosti

Účelem identifikace zájmů obou stran je zjistit, zda lze nalézt nestandardní možnosti k naplnění těchto zájmů. Vynalézání vzájemně výhodných možností je hlavní šancí vyjednavače. Efektivní vyjednavači nekrájí jen koláč známé velikosti. Nejprve hledají způsoby, jak tento koláč zvětšit.

Ne vždy se podaří udržet svou pozici, ale často jde uspokojit své zájmy. Sice se vám nepodaří zvednout cenu o třicet procent, ale můžete přijít s variantou, která vám umožní z tohoto projektu profitovat a zároveň uspokojit klienta. Je možné přesunout část vícepráce na personál klienta? A pokud projekt prodloužíte do dalšího finančního roku, aby byly dodatečné náklady zahrnuty do rozpočtu na příští rok? A je možné u tohoto projektu kompenzovat pokles zisku uzavřením dohody o budoucím významném množství práce? Co když ale dokážete klientovi prokázat, že dodatečné práce povedou k výrazné úspoře nákladů, z nichž část lze použít na zaplacení těchto prací?

Velmi častou chybou při vyjednávání je neschopnost vzdálit se od jediného řešení, tedy výchozí pozice. Tím, že si uvědomíte existenci několika možností, otevíráte cestu novým možnostem, z nichž jedna může sloužit vašim zájmům a zároveň uspokojovat druhou stranu.

Největší překážkou ve vymýšlení nových možností je malý hlásek v naší vlastní hlavě, který neustále opakuje: „To nebude fungovat.“ Tak důležité prvky myšlení, jako je kritická analýza a hodnocení, mohou potlačit představivost. Proto je lepší tyto funkce oddělit. Na pár minut se zdržte posuzování a snažte se přijít na co nejvíce nápadů. Nevyhazujte ty, které se na první pohled zdají podivné – pamatujte, že mnoho z nejúžasnějších vynálezů lidstva začalo podivnými nápady, které všichni odmítli. Díky brainstormingu co nejvíce možností je dokážete analyzovat a vyhodnotit, jak dobře dokážou uspokojit vaše zájmy a zájmy druhé strany.

3. Standardy

Jakmile koláč zvětšíte, je čas přemýšlet, jak jej rozdělit. Jak ale můžete společně vybrat vhodnou variantu, pokud se vaše zájmy rozcházejí se zájmy opačné strany? Klient chce za práci zaplatit co nejméně a vy byste rádi dostali více. Jak tento rozpor vyřešit? Asi nejčastější metodou je spor. Každá strana trvá na svém postavení a snaží se donutit nepřítele, aby se vzdal. Celá potíž spočívá v tom, že nikdo nechce kapitulovat. Spor o podstatu se velmi rychle rozvine ve střet ambicí. Člověk, který je nucen se podvolit, si pamatuje svou porážku a pokusí se příště pomstít – pokud vůbec nějaké příště bude.

Úspěšní vyjednavači se vyhýbají kolizi tím, že výběrové řízení promění ve společné hledání spravedlivé a oboustranně výhodné dohody. Jsou založeny na spravedlivých standardech nezávislých na přání obou stran. Nezávislý standard je měřítkem pro nalezení spravedlivého řešení. Takovými společnými standardy jsou tržní hodnota, rovnost, právo nebo dokonce způsob řešení předchozího sporu.

Velkou výhodou norem je, že se obě strany mohou dohodnout na tom, co je považováno za spravedlivé, spíše než trvat na tom, aby jedna strana v určitém bodě připustila druhou. Pro klienta je snazší souhlasit se standardem, jako je tržní sazba, než platit poplatek jen proto, že jste jej naúčtovali.

Z tohoto důvodu byste měli předem zvážit, na které normy se lze v procesu vyjednávání odvolávat. Domácí příprava by měla zahrnovat analýzu tržních cen, vědeckých kritérií, nákladů, profesních standardů a precedentů. Vyzbrojte se argumenty k přesvědčení.

4. Alternativy

Příliš často lidé vstupují do jednání s úmyslem získat to, co chtějí, a teprve poté, co se setkají s vážnými potížemi, začnou zvažovat alternativy. To je klasická chyba. Znalost alternativ může rozhodnout o úspěchu při naplňování vašich zájmů.

Cílem vyjednávání nemusí být dohoda. Faktem je, že dohoda je jen prostředkem k uspokojení zájmů. Účelem vyjednávání je zjistit, co je ve vašem zájmu více: dohoda nebo nejlepší alternativa k vyjednané dohodě (BAT).

NAOS je alternativou při ukončení hry. Toto je nejracionálnější postup při absenci dohody. Pokud vyjednáváte se svým šéfem o zvýšení platu, pak vaší nejlepší alternativou může být pracovat pro jinou firmu. Pokud se dohadujete s prodejcem, rozhovor s vedoucím oddělení nebo využití služeb jiného obchodu lze považovat za BAT. V případě, že se dva státy dohadují o obchodních podmínkách, může být nejlepší alternativou mezinárodní soud. Chodit do NAOS zpravidla vede k dodatečným nákladům a zhoršuje vztah – proto vyjednáváte a snažíte se najít nejlepší řešení problému.

NAOS určuje sílu každého vyjednavače. Vaše síla jako vyjednavače není určena tím, že jste větší, starší nebo bohatší než druhá strana, ale kvalitou nejlepší alternativy k vyjednávanému řešení. Životaschopný NAOS vám dává páku k dosažení vašeho cíle. Čím lepší NAOS, tím silnější jste.

Definujte svůj NAOS. Nejlepší alternativou k diskutovanému řešení by mělo být měřítko, podle kterého k potenciální dohodě přistupujete. Existují tři typy alternativ, které byste měli zvážit při navrhování NEA.

Za prvé, co můžete udělat pro uspokojení svých zájmů? Alternativou při ukončení hry může být hledání jiného dodavatele (nebo jiného zákazníka, pokud jste prodejce).

Za druhé, jak můžete ovlivnit druhou stranu, aby respektovala vaše zájmy? Mezi takové „interaktivní“ alternativy patří například stávka a válka. A za třetí, jak dostat druhou stranu do situace, kdy bude prosazovat vaše zájmy? Alternativa zahrnující „třetí stranu“ může zahrnovat použití zprostředkovatele, arbitráže nebo soudu. Po vytvoření několika alternativních možností si z nich vyberte tu, která nejlépe vyhovuje vašim zájmům.

Mějte NAOS vždy u sebe. Pod extrémním tlakem a na pokraji paniky se můžete poplácat po kapse a říct: "To je v pořádku, i když se to pokazí."

Rozvíjejte svůj NAOS. NAOS se zpravidla neobjevuje v hotové podobě — je třeba jej rozvinout. Pokud alternativa není příliš dobrá, je třeba podniknout kroky k jejímu zlepšení. Takže například hledání jiné pozice ve stejném podniku by nemělo být bráno jako NAOS. Je lepší se snažit a práci opravdu změnit. Pokud prodáváte dům, neváhejte ho ukázat poté, co jedna osoba projeví vážný zájem; hledat další potenciální kupce. Pokud vaší společnosti hrozí, že ji převezme nájezdník, zkuste najít přátelské kupce nebo zvažte vzít si půjčku na odkoupení akcií a vzít společnost do soukromí.

Rozhodněte se, zda potřebujete vyjednávat. Po zformulování nejlepší alternativy k projednávané dohodě byste si měli položit otázku: „Je vůbec nutné vstupovat do jednání? Přemýšleli jste někdy nad tím, proč se někteří lidé nepřestanou snažit vyjednávat s despotickým šéfem, když měli skončit už dávno? Nebo proč zoufalí rodiče stále věří slibům problémových teenagerů, z nichž každý porušuje stejně rychle jako ten poslední? Zvyk, stud, vina a strach, to vše přispívá, ale hlavním důvodem je, že zaměstnanec nebo rodiče zapomněli na nejlepší alternativu k diskutovanému řešení. Kdyby mysleli na NAOS, možná by našli lepší způsob, jak sloužit svým zájmům, aniž by museli vyjednávat s mazaným a nelítostným protivníkem.

Je možné, že vaše NAOS je lepší než jakákoliv dohoda, kterou můžete uzavřít s touto osobou. Pamatujte také, že samotný proces vyjednávání vyžaduje určité náklady. Může to trvat hodně času a úsilí a v důsledku toho budete muset opustit všechny alternativní možnosti. Rozhodnutí zahájit jednání by proto mělo být pečlivě zváženo.

Nezapomeňte na nebezpečí přecenění kvality vašeho NEA. Mnozí manažeři společností, kteří vyslechli rady sebevědomých právníků, odmítli vyjednávat a obrátili se na soud, a pak se ocitli na pokraji finančního kolapsu. V důsledku jakéhokoli soudního sporu, stávky nebo války jedna z válčících stran – a někdy i obě – zjistí, že její NAOS není tak dobrý, jak si mysleli. Pokud předem víte, že alternativa není příliš atraktivní, pak vynaložte maximální úsilí k dohodě.

Určete NAOS protistrany. Znát nejlepší alternativu druhé strany může být stejně důležité jako formulovat svou vlastní. NAOS. To vám dává představu o výzvě, která před vámi stojí: vytvořit dohodu, která překoná jejich nejlepší alternativu. Tyto informace vám pomohou vyhnout se dvojitému úskalí nadhodnocení nebo podcenění NAT protistrany. Je zcela možné, že vaše NAOS je slabé, ale NAOS protistrany může být také slabé. Mnoho prodejců a konzultantů je přesvědčeno, že jejich zákazníci jsou schopni okamžitě přejít ke konkurenci. Často nepředstavují skutečné náklady na změnu dodavatele. Objektivní posouzení nejlepších alternativ jejich zákazníků dodá prodejcům jistotu při náročných jednáních.

Pokud NAOS nepřátelské strany zahrnuje použití síly, pak máte možnost se předem připravit na konfrontaci. Pokud tedy například vaši společnost ohrožuje nájezdník, můžete změnit stanovy společnosti a ztížit tak nepřátelské převzetí. Přemýšlejte o tom, jak neutralizovat účinek nepřátelských akcí nepřítele.

5. Nabídky

Zvážení zájmů a analýza možností otevírá cestu ke kreativnímu řešení problému. Přijetí spravedlivých standardů a vývoj alternativ pomáhá vybrat vhodnou možnost, která bude tvořit základ návrhu pravděpodobné dohody.

Abyste mohli formulovat rozumnou nabídku, musíte si vybrat možnost, která nejlépe vyhovuje vašim zájmům než NAOS. Tato možnost by také měla sloužit zájmům protistrany lépe než jejich NAOS a měla by být založena na spravedlivých standardech, kdykoli je to možné. Návrh se od obvyklé verze liší v úplnosti: návrh je možnou dohodou, se kterou jste připraveni souhlasit.

Toto kritérium může samozřejmě splňovat několik návrhů najednou. Proto je užitečné mít na paměti tři možnosti dohody.

o co usilujete? Mnoho z nás má ve zvyku stanovovat si poměrně jednoduché cíle, abychom se vyhnuli „selhání“. Nízké nároky jsou bohužel často samonaplňující. Druhá strana vám většinou nedá to, o co nežádáte. Není proto divu, že kdo začíná s vysokými, ale reálnými požadavky, dosáhne lepší dohody. Ale co znamená „skutečný“? Hranice reality určuje spravedlnost a nejlepší alternativa druhé strany. Stanovte si vysoké cíle.

• Začněte tím, že se zeptáte: „Jakou dohodu hledám? Co uspokojí mé zájmy a zároveň odstraní hlavní obavy druhé strany — aby byla šance získat jejich souhlas?

S čím jste ochoten souhlasit? Velmi často není možné získat vše, co chcete. Proto je užitečné položit si druhou otázku: „Jaká dohoda, i když zdaleka není ideální, uspokojí mé hlavní zájmy, abych s ní mohl souhlasit?

s čím si potrpíte? Třetí návrh by měl vycházet pouze z vlastního hodnocení NEA: „Která dohoda uspokojí mé zájmy jen o něco lépe než nejlepší alternativa k diskutovanému řešení? Jakou dohodu přijmu, i když s obtížemi? Pokud nejste schopni dosáhnout ani takové dohody, stojí za zvážení opustit jednací stůl a obrátit se na alternativu. Tato možnost hraje roli „drátěného plotu“, který vám připomíná nebezpečí přijetí dohody horší než NEA.

Přemýšlejte o těchto třech typech návrhů nikoli jako o rigidních pozicích, ale jako o konkrétních ilustracích různých možností, jak uspokojit vaše zájmy. Nemůžete předem vědět, zda protistrana bude s vašimi návrhy souhlasit. Navíc se v procesu vyjednávání často najde řešení, které ještě lépe vyhovuje vašim zájmům — stejně jako zájmům druhé strany.

Opakování

Přípravu na vyjednávání lze usnadnit tím, že je prodiskutujete s někým jiným. Outsider je ocení svěžím vzhledem; může přinést nové nápady; přimět vás, abyste věnovali pozornost pochybným bodům, kterých jste si možná nevšimli; a nakonec vám poskytnou morální podporu. Proto stojí za to popřemýšlet o nacvičení jednání s kolegou či kamarádem. Další výhodou tohoto procesu je, že se v tomto případě nelze vyhnout přípravám na jednání.

Na zkoušce rozložte vše, co chcete říci protistraně, a také své reakce na jejich návrhy. Koneckonců, právníci nacvičují projevy ve složitých procesech, politici nacvičují rozhovory pro média, manažeři firem nacvičují projevy k akcionářům — proč si nenacvičíte náročná vyjednávání? Je lepší dělat chyby na zkoušce s kamarádem nebo kolegou než při skutečném vyjednávání.

Požádejte kolegu, aby zahrál roli oponenta a otestujte svou sílu přesvědčování, vaši schopnost soustředit se na zájmy, možnosti a standardy. Až budete hotovi, zeptejte se kolegy, co fungovalo a co ne. Jaké to je být vaším soupeřem? Co byste měli změnit ve svém jednání? Pak to zkuste znovu, dokud to neuděláte správně. Pokud nemůžete najít kolegu nebo kamaráda, který by soupeře zahrál, zkuste si vše, co řeknete, napsat a nacvičit si to sami.

Zkuste předvídat taktiky druhé strany a předem si rozmyslete, jak na ně reagovat. Tím snížíte pravděpodobnost, že budete zaskočeni. Nebudete zmatení a budete si moci říct: „Aha! Věděl jsem, že to je místo, kam to směřuje,“ a poté nabídl připravenou odpověď. To je hodnota přípravy.

Příprava na navigaci

V ideálním případě jednání probíhají tak, jak jste nastínili v procesu přípravy. Začnete tím, že se podíváte na zájmy a pokusíte se zjistit, co každá strana skutečně chce. Poté probíráte různé možnosti, hledáte způsoby, jak vyjít vstříc zájmům obou stran. Zvažujete různé standardy spravedlivé dohody, abyste vyrovnali rozpory. A nakonec si vyměňujete návrhy a snažíte se dosáhnout oboustranně výhodné dohody, která je pro obě strany lepší než uchýlit se k vlastnímu NAOS.

Ve skutečném světě se však vaše snahy zapojit soupeře do společného procesu řešení problémů setkávají se silnými reakcemi, nepřátelskými pocity, strnulými pozicemi, silnou nespokojeností a agresivním tlakem. Vaším úkolem je změnit hru a přejít od konfrontace ke společnému řešení problémů, čímž ze svého protivníka uděláte partnera pro vyjednávání. Nyní, když máte dobrou mapu s trasou k vašemu cíli, musíte použít průlomovou strategii, abyste překonali překážky blokující vaši cestu. Následujících pět kapitol je věnováno přípravě na navigaci.

II. Uplatnění průlomové strategie

1. Nereagujte

Vylezte na balkón

Když se pozorně podíváte na to, jak spolu lidé mluví, najdete nespočet příkladů bezmyšlenkovitých reakcí na slova partnera. Bohužel většina konverzací probíhá nějak takto:

MANŽEL (myslí si, že se soustředil na problém): Zlato, musíme s tím domem něco udělat. Pořádná prasárna.

MANŽELKA (bere to jako osobní útok): Sám nechceš ani hnout prstem! Neuděláš ani to, co slíbíš. Minulou noc…

MANŽEL (přeruší ho): Já vím. Vím. Prostě…

MANŽELKA (neposlouchá): …slíbil jsi, že vyneseš odpadky. A ráno jsem to musel nést sám.

MANŽEL (snaží se vrátit k problému): Jen nepózujte. Jen jsem chtěl říct, že oba…

MANŽELKA (neposlouchá): A byla řada na tobě, abys vzal děti do školy taky.

MANŽEL (otráveně): Poslouchejte! Vysvětlil jsem, že jsem měl pracovní snídani.

MANŽELKA (křičí): Takže tvůj čas je důležitější než můj? Já taky pracuju! Už mě nebaví být pořád na vedlejší koleji!

MANŽEL (obrací se k pláči): Drž hubu! A kdo platí většinu účtů?

V průběhu této šarvátky nejsou uspokojeny zájmy manžela, který chce vidět v domě pořádek, ani zájmy manželky, která chce více pomoci s domácími pracemi. To ale pár nezastaví. Akce vyvolá reakci, reakce vyvolá reakci a argument pokračuje. Podle stejného scénáře se rozvine spor mezi obchodními partnery o to, kdo obsadí kancelář na konci chodby, dále spor mezi odborovou organizací a správou o podmínkách pracovní smlouvy nebo územní konflikt mezi etnické skupiny.

Tři přirozené reakce

Lidské bytosti jsou reagující stroje. V těžké situaci přirozeně reagujeme reflexivně, tedy bez přemýšlení. Zde jsou tři nejčastější typy reakcí.

• zasáhnout zpět. Když čelíte útoku ze strany protivníka, instinktivně se vrhnete zpět do útoku a vracíte úder — podle principu «jak to přijde, tak to bude reagovat». Pokud vaši protivníci zaujmou tvrdou a extrémní pozici, uděláte přesně to samé.

Někdy taková odpověď ukáže soupeřům, že můžete hrát vyrovnaně, a zastaví je. Ale mnohem častěji vede taková strategie k marné a nákladné konfrontaci. Svou reakcí ospravedlňujete nepřiměřené chování soupeře. Myslí si: „Předpokládal jsem, že mě chceš dostat. A tady je důkaz." Často následuje eskalace konfliktu – hádka, nátlak firem, právní kroky nebo válka.

Vezměme si například jednoho z vedoucích společnosti, který vyvinul nový informační systém pro výrobu. Implementace systému vyžaduje souhlas ředitelů podniků v celé zemi. Takový souhlas dali všichni vůdci, kromě ředitele největšího závodu v Dallasu, který řekl: „Nechci, aby vaši lidé strkali nos do mých záležitostí. Musím být zodpovědný za všechno, co se tady děje. Zvládnu to i bez tebe." Vývojář systému, uražený odmítnutím, pohrozil, že si bude stěžovat prezidentovi společnosti, ale to ředitele ještě více rozzlobilo. Výsledek: Výzva na prezidenta společnosti měla opačný účinek a ukázala, že vývojář informačního systému není schopen najít společnou řeč s kolegy. Prezident navíc odmítl do konfliktu zasahovat a nový informační systém zůstal projektem.

Zpětným úderem pravděpodobně nedosáhnete uspokojení konkrétních zájmů a dlouhodobé vztahy pravděpodobně poškodí. Pokud vyhrajete bitvu, prohrajete válku.

Dalším problémem je, že lidé, kteří používají sílu, obvykle vědí, co dělají. Je dost možné, že právě počítají s odvetným útokem. Podlehnete provokaci a začnete hrát jejich hru podle jejich pravidel.

• poddat se. Opačnou reakcí na odvetu je ústupek. Druhá strana vás může dostat do tak těžké pozice, že se podvolíte, i když jen proto, abyste záležitost co nejrychleji ukončili. Vyvíjí na vás tlak a obviňuje vás z blokování dohody. Chcete nést odpovědnost za zdlouhavá vyjednávání, poškozené vztahy a promarněnou příležitost, která se stane jednou za život? Není lepší se s odpůrci prostě dohodnout?

Mnoho lidí se domluví a pak se druhý den ráno klepou na čelo a zoufale zvolají: „Jak jsem mohl být tak hloupý? S čím jsem souhlasil? Mnozí z nás podepisují smlouvy – například při koupi auta –, aniž by četli poznámky vytištěné malým písmem. Proč? Protože je prodavač v našich myslích, děti chtějí domů v novém autě a my se bojíme, že budeme vypadat hloupě, když se budeme ptát na smlouvu, na kterou stejně neumíme přijít.

Ústupek obvykle vede k neuspokojivému výsledku. Zůstane vám nepříjemný pocit, že jste byli „v prdeli“. Navíc tím ospravedlňujete špatné chování protistrany a získáváte pověst slabocha, čehož vaši současní i budoucí protivníci neminou využít. Stejně jako oddávání se dětským rozmarům takové chování dítěte jen posiluje, ustupování agresivnímu člověku vyvolává v budoucnu výbuchy agrese. Možná vám příšerná postava šéfa nebo klienta připadá zcela neovladatelná, ale není tomu tak – postavu lze ovládat. Je nepravděpodobné, že by stejné skandály dělali svým nadřízeným.

Někdy se ztratíme a začneme potěšit nespoutaného člověka, utěšujeme se iluzí, že ústupek pomůže zbavit se ho jednou provždy a my už s ním nebudeme muset jednat. Nejčastěji se však takoví lidé vracejí a požadují nové ústupky. Koneckonců, mírumilovnost má i svou nevýhodu. Je zbytečné doufat, že krmením tygřího masa z něj uděláte vegetariána.

• Rozbít vztahy. Třetí instinktivní reakcí je přerušení vztahů s osobou nebo společnostmi, se kterými je obtížné jednat. Rozvedeme se s partnerem, opustíme práci nebo opustíme společný projekt.

Někdy se tato strategie vyplatí. Stává se, že je lepší přerušit osobní nebo obchodní vztahy, než se nechat ponižovat nebo se zaplést do nekonečných konfliktů. V některých případech mezera pomůže postavit protivníka na místo a on se začne chovat inteligentněji.

Nicméně jak materiální, tak emocionální náklady na mezeru jsou velmi vysoké. To je ztráta klienta, krach kariéry nebo rozpad rodiny. Nejčastěji je rozpad vztahu důsledkem spěchu, kterého později litujeme. Každý z nás má známé, kteří, zklamáni ze šéfa nebo manžela, urychleně přeruší vztahy, aniž by si dali šanci je zlepšit. Často si špatně vykládají chování protivníka a nesnaží se dosáhnout porozumění. Zvyk ukončovat vztahy vede ke stagnaci – nikdy ničeho nedosáhnete a musíte začít znovu.

Nebezpečí instinktivní reakce

Instinktivní reakcí zapomínáme na své zájmy. Zvažte reakci Pentagonu na íránskou krizi rukojmích v letech 1979-1981.

Krátce po zajetí rukojmí se reportér zeptal úředníka Pentagonu, jakou pomoc může armáda poskytnout k jejich osvobození. Úředník odpověděl, že jakákoli akce by ohrozila životy amerických občanů. Pentagon, pokračoval, připravuje tvrdá opatření, která mají být přijata po propuštění rukojmích. Jeho úvaha je ale nelogická. Proč by íránští studenti propouštěli rukojmí, když s jistotou vědí, že bude následovat odplata ze strany Spojených států? Pentagon udělal velmi častou chybu, když zaměnil pomstu s výsledky.

Opačná strana často počítá s vaší instinktivní reakcí. První obětí útoku je vaše objektivita – základní vlastnost pro efektivní vyjednávání. Protivníci se vás snaží zmást a připravit vás o schopnost jasně a logicky myslet. Chtějí vás navnadit jako rybu a přimět vás, abyste dělali, co chtějí. Stojí za to podlehnout emocím — a máte na háku.

Síla protilehlé strany do značné míry závisí na schopnosti vyvolat ve vás instinktivní reakci. Přemýšleli jste někdy nad tím, proč se malé skupince teroristů na Blízkém východě daří upoutat pozornost celého světa a připravit vůdce o nejmocnější moc na planetě o spánek? K tomu stačí zachytit Američana jdoucího po ulici. Samotní únosci nemají žádnou významnou moc – silnými je činí reakce americké společnosti.

Dokonce pokud vás instinktivní reakce nezpůsobí k vážné chybě, výsledkem je kontraproduktivní cyklus akce-reakce. Zeptejte se manželky, proč křičí na svého manžela, a uslyšíte odpověď: "Protože on křičí na mě." Zeptejte se na stejnou otázku svého manžela a on řekne to samé: "Protože na mě křičí." Instinktivní reakce problém jen prohlubuje. K hádce jsou potřeba dva, stejně jako tango.

Vylezte na balkón

Pokud nerad slyšíte, že přispíváte k rozvoji začarovaného kruhu akcí a reakcí, spěchám vás uklidnit – tento cyklus můžete kdykoli přerušit a jednostranně. Jak? Nereagujte. Z počátečního kurzu fyziky víme, že «na každou akci existuje stejná a opačně zaměřená reakce». Tento Newtonův zákon však platí pouze pro neživé předměty, nikoli pro lidskou psychiku. Objekty reagují. Člověk je schopen omezit reakci.

Příběh O. Henryho „Náčelník Rudokožců“ je názorným příkladem toho, jak moc může být omezení moci. Rodiče, kterým byl unesen syn, na požadavky únosců nijak nereagovali. Postupem času se chlapec pro zločince stal přítěží a oni byli připraveni zaplatit rodičům, aby si dítě vzali. Příběh odhaluje psychologickou hru, která je určována reakcí člověka. Rodiče zadržovali instinktivní reakci a zničili plány zločinců.

Jakmile se dostanete do obtížné situace, musíte ustoupit, shromáždit své myšlenky a objektivně posoudit stav věcí. Představte si, že jednání probíhají na divadelní scéně a vy jdete na balkón visící nad jevištěm. „Balkon“ je metaforou pro psychologické oddělení. Z výšky balkónu můžete v klidu analyzovat konflikt, téměř jako vnější pozorovatel. Jménem obou stran můžete předkládat konstruktivní návrhy a hledat uspokojivé řešení sporu.

Ve starověkém japonském umění šermu jsou studenti vybízeni, aby se na soupeře dívali, jako by byli vzdálenou horou. Velký samuraj Musashi to nazval „pohledem z dálky na blízké věci“. Tato definice je plně použitelná pro výhled z balkónu.

Vylézt na balkón znamená distancovat se od přirozených impulsů a emocí.

V tomto ohledu je názorný příklad Janet Jenkinsové, která uzavřela multimilionový obchod na prodej televizních programů kabelové síti. Hodinu po zahájení závěrečného kola jednání se zástupcem kabelové sítě vtrhl do kanceláře šéf firmy. Kritizoval Janetin produkt, zpochybňoval její osobní integritu a požadoval radikální změny podmínek smlouvy. Janet se však podařilo potlačit své emoce a duševně „vyjít na balkón“. Uvědomila si, že obranou nebo protiútokem jen přilije olej do ohně a ke smlouvě se nepřiblíží. Nechala tedy jen mluvit šéfa společnosti. Poté, co dokončil svou rozzlobenou řeč a odešel, se Janet na minutu omluvila – zdánlivě proto, aby si zavolala, ale ve skutečnosti se uklidnila.

Když se vrátila k jednacímu stolu, zástupce kabelové sítě se na ni podíval a zeptal se: "Takže zpátky tam, kde jsme skončili?" Jinými slovy, dával jí najevo: „Ignorujte, co říká šéf. Právě vypouštěl páru. Vraťme se k věci." Pokud by se Janet nedokázala ovládnout, jednání by šla daleko stranou. Ale ona „vylezla na balkon“ a mohla v klidu ukončit jednání a uzavřít dohodu.

Před zahájením jednání byste měli „vyjít na balkón“ – jako přípravu. Kromě toho je nutné při první příležitosti „jít na balkon“ v procesu vyjednávání. Chování opačné strany vás bude neustále provokovat k instinktivní reakci. Ale nesmíte ani na okamžik zapomenout na konečný cíl.

Vaším cílem je dohoda, která vyhovuje vašim zájmům lépe než nejlepší alternativa. Kromě toho musí dohoda uspokojovat i zájmy protistrany. Jakmile máte cíl, musíte se soustředit na jeho dosažení. Není to lehké. Když jste naštvaní nebo zahnaní do kouta, chcete se na svého soupeře vrhnout. Deprese a strach způsobují touhu skončit a odejít. Jak se vypořádat se svými přirozenými reakcemi?

Pojmenujte hru

Velmi často jste tak pohlceni tím, co se děje, že si neuvědomujete svou reakci. Vaším prvním úkolem je proto pochopit taktiku opačné strany. Naši vzdálení předkové věřili, že je možné zneškodnit zlého ducha jeho jménem. Totéž platí pro nepoctivé triky – rozpoznáte je a ztratí svou sílu.

Tři druhy taktiky

Taktik je mnoho, ale všechny lze rozdělit do tří kategorií: omezující, agresivní a zavádějící.

• Obstrukce. Obstrukční taktikou je odmítnutí jakýchkoli ústupků. Protistrana vás může přesvědčit, že nemá žádný manévrovací prostor a že jejich jedinou možností je jejich pozice. Obstrukce může mít podobu hotové věci: „Co se stalo, stalo se. Nic se nedá změnit.» Někdy se protistrana odvolává na firemní politiku: „Nemohu vám pomoci. Je to firemní politika." Je možné apelovat i na předchozí závazky: «Slíbil jsem, že se vzdám funkce šéfa svazu, pokud nedostanu osmiprocentní navýšení.» Druhá strana se může uchýlit k nekonečným zpožděním: "Budeme vás kontaktovat." Nebo uslyšíte kategorický výrok: „Jak si přeješ. Možná nebudete souhlasit." Jakoukoli jinou nabídku odmítají.
• Útoky. Útoky jsou agresivní praktiky, jejichž cílem je zastrašit vás do té míry, že souhlasíte s podmínkami soupeře. Pravděpodobně nejběžnější formou útoku je hrozba následků, pokud jejich nabídku nepřijmete: „Souhlas, nebo jinak…“ Druhá strana může vaši nabídku kritizovat („Vaše čísla se nesčítají!“), Vaše kompetence („“ Jste na této pozici nový, že?“), své postavení a autoritu („Chceme mluvit s tím, kdo skutečně rozhoduje!“). Agresor vás bude urážet, škádlit a srát, dokud si neprojde.
• Triky. Podvod je taktika navržená k získání ústupků podvodnými prostředky. V tomto případě druhá strana využívá vaší důvěry – oponenty považujete za čestné a upřímné. Jedním z těchto triků je manipulace s daty, tedy používání falešných, nafouknutých nebo nekonzistentních čísel. Dalším trikem je «nedostatek autority», kdy se vás protivník snaží přesvědčit, že má patřičnou autoritu, a poté, co od vás dostane ústupky, tvrdí, že rozhoduje někdo jiný. Další trik se nazývá «additions», kdy druhá strana klade další požadavky poté, co vás přesvědčí, že bylo dosaženo dohody.

Rozpoznejte taktiku

Abyste mohli úspěšně čelit soupeřově taktice, musíte ji rozpoznat.. Pokud pochopíte, že druhá strana používá taktiku filibusterů, pak je méně pravděpodobné, že uvěříte jejich nedostatečné flexibilitě. Když útok rozpoznáte včas, nestanete se obětí strachu a nepohodlí, a když uvidíte trik včas, nepodlehnete klamu.

Ukažme si to na příkladu.

Pan a paní Albinovi právě prodali svůj dům – nebo si to alespoň mysleli, když si balili věci, aby se mohli nastěhovat. Pak ale kupující, pan Meloni, požadoval čtyřměsíční zpoždění s podpisem papírů, protože nemohl prodat jeho dům. Navíc odmítl zaplatit rodině Albinových náhradu za zpoždění. Ti zase řekli, že budou hledat jiného kupce. "Víte," odpověděl pan Meloni, "máte velké štěstí, že se mnou jednáte." Našli by se tací, kteří by vás zažalovali za pokus prodat dům jinému. Řízení by se mohlo táhnout mnoho let a po celou tu dobu by byl váš majetek zatčen… Ale jsme téměř přátelé a jsem si jistý, že se nám všem těmto problémům podaří předejít.

Po rozloučení s panem Melonim si pan Albin oddechl a řekl své ženě: „Díky bohu, že nebude žalovat. Jinak bychom tu uvízli roky. Možná mu dát trochu? Na což paní Albinová odpověděla: „Zlato, právě jsi se velmi dobře zalekl a ani sis toho nevšiml. Měl by být žalován a měli bychom s ním podle toho jednat.“ Pan Albin zareagoval na taktiku pana Meloniho přesně tak, jak pan Meloni zamýšlel, strach. Ale paní Albinová dokázala potlačit své emoce, když poznala hru.

Nejčastěji jsou tyto triky úspěšné kvůli vaší neznalosti. Předpokládejme, že vám klient řekne, že je s dohodou spokojený, ale že jeho partner smlouvu nepodepíše bez výrazných změn. Neuvědomujete si, že využívá partnera jako „špatného chlapa“, můžete nevinně souhlasit se změnami ve smlouvě. Když pochopíte taktiku opačné strany, budete ve střehu.

Nejtěžší je rozpoznat lži. Musíte hledat rozpor — mezi slovy oponentů a jejich předchozími prohlášeními nebo činy, mimikou, řečí těla, intonací atd. Lháři vědí, jak manipulovat se slovy, ale ovládat vzrušení, které mění barvu hlasu, je mnohem obtížnější. Stejně obtížné je kontrolovat symetrii vašeho obličeje – například úsměv lháře může vyjít pokřivený. Pamatujte však, že úzkost může být způsobena jinými příčinami a že nelze spoléhat na jedno jediné znamení. Musíte hledat sadu znaků.

Sledovat taktiku soupeře znamená být pozorný, ale ne přehnaně podezřívavý. Někdy je chování člověka prostě špatně interpretováno. Jedním z nejslavnějších obrázků politiky v nedávné historii je sovětský premiér Nikita Chruščov, jak bouchá botou na pódium během svého projevu v OSN v roce 1960. Všichni brali jeho trik jako taktiku zaměřenou na zastrašení Západu – muže, který se klepe botou na pódiu může bez váhání použít jadernou zbraň. O třicet let později Chruščovův syn Sergej vysvětlil, že to jeho otec neměl na mysli. Chruščov, který sotva byl mimo Sovětský svaz, slyšel, že Západ miluje bouřlivé politické debaty. A tak divákům ukázal, co si myslí, že chtějí vidět. Přítomní byli v šoku a nejvíce z toho byl překvapen sám Chruščov. Jen se snažil vypadat jako „jeho přítel“. To, co se stalo synonymem pro nepředvídatelnost Rusů, bylo ve skutečnosti výsledkem běžných nedorozumění mezi lidmi různých kultur.

Proto byste měli zapnout radar, ale nenosit brnění. V duchu si povšimněte možného podvodného nebo tajného útoku. Neutralizujte to znalostmi a berte je v úvahu jako pravděpodobnost, nikoli jako nevyvratitelný fakt. Hledejte další důkazy a mějte na paměti, že obtížní protivníci se jen zřídka omezují na jednu taktiku.

Trénink Borise Polgeima v Sintonu

• Vyjednávání bez porážky

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​