Obsah
Ahoj milí čtenáři blogu! Rozhodovací model Vroom-Yetton umožňuje vedoucímu vybrat si styl, který bude pro konkrétní problém a situaci nejoptimálnější.
Několik obecných informací
Dříve jsme zvažovali různé styly řízení, které závisí na osobnosti vůdce a jeho charakterových vlastnostech. Vezměme si například autoritářský styl, podrobně popsaný v článku „Forma a základní metody stylu direktivního řízení“, a tak, pokud si pamatujete, kromě jeho kladných stránek existuje i spousta negativních, které nadělat více škody než užitku.
Pokud direktivní šéf vytvoří tvrdé podmínky pro realizaci projektu, někteří zaměstnanci „vypadnou“, protože potřebují dostat příležitost svobodně se vyjadřovat, tvořit a být kreativní. To vede k závěru, že je nutné nejen umět přestavovat a přizpůsobovat se, ale také pochopit, v jaké situaci bude nějaký styl řízení nejvhodnější.
Victor Vroomm a Philip Yetton věří, že existuje pět typů vedení, mezi nimiž není možné vyčlenit ani několik nejlepších a nejvšestrannějších, každý z nich je vybrán přímo pro danou situaci.
5 typů vedení
A1 je autokratická. Tedy zhruba řečeno úplné uchopení moci. Sami objevujete složitost a rozhodujete se pouze na základě informací, které v danou chvíli máte. Vaši zaměstnanci o celém tomto procesu možná ani nevědí.
A2 je méně, ale stále autokratický. Podřízení již trochu chápou, co se děje, ale protože poskytují informace o pravděpodobném problému, ale stejně jako v předchozí verzi se neúčastní. Hledání alternativ je stále výsadou režiséra.
C1 — poradenství. Úřady mohou svým podřízeným sdělit některé vzrušující nuance, pouze se na jejich názor zeptají samostatně. Například nejprve zavolat jednoho zaměstnance do kanceláře k rozhovoru, po druhém. Ale i přesto, že všem vysvětlí současnou situaci a požádá o názor na ni, stejně si udělá závěry sám a ty mohou být zcela opačné, než si myslí zaměstnanci.
C2 je spíše konzultativní typ. V této variantě se shromáždí skupina pracovníků, kterým je vyslovena znepokojivá otázka. Poté má každý právo vyjádřit svůj názor a nápady, ale ředitel bude stále rozhodovat samostatně, bez ohledu na dříve uvedené myšlenky zaměstnanců.
G1 — skupina, nebo se také nazývá kolektivní. Ředitel společnosti si podle toho zkouší roli předsedy, který pouze reguluje diskusi, ale na výsledek nemá velký vliv. Skupina nezávisle volí nejpohodlnější a nejefektivnější způsob řešení problému prostřednictvím brainstormingu nebo jednoduše formou rozhovoru, na jehož základě se počítají hlasy. Vyhraje, respektive ten, u kterého byla většina.
kresba stromu
Aby bylo pro manažera snazší určit, kterou možnost zvolit, vyvinuli Vroomm a Yetton také takzvaný rozhodovací strom, který postupně odpovídá na otázky v něm uvedené, takže úřadům je jasnější, kde přestat.
Rozhodovací kroky
- Definice úkolu. Nejdůležitějším krokem je, že pokud identifikujeme špatný problém, budeme plýtvat zdroji a navíc plýtvat časem. Proto stojí za to brát tento proces vážně.
- Stavba modelu. To znamená, že budeme přesně určovat, jak budeme směřovat ke změnám. Pro upřesnění zde uvádíme cíle, priority, ale i plánování aktivit a určujeme alespoň přibližné termíny realizace.
- Kontrola modelu pro realitu. Možná nebyly zohledněny některé nuance, a proto nebude výsledek takový, jak se očekávalo, už jen proto, že se vyskytnou nepředvídatelné potíže, které bylo možné předvídat předem. V tomto období se tedy zeptejte sebe nebo svých kolegů: „Vzal jsem vše v úvahu a dal jsem to na seznam?“.
- Přímo praktická část — uvedení myšlenek a plánů, které byly vyvinuty dříve, v praxi.
- Aktualizace a vylepšení. V této fázi jsou zohledněny nedostatky, které se objevily v praktické části za účelem zpřesnění modelu. To pomáhá získat očekávané výsledky činností v budoucnu.
Kritéria
- Závěry by měly být vyvážené, kvalitní a účinné.
- Manažer by měl mít v takových situacích dostatek zkušeností. Musí rozumět tomu, co dělá a k čemu mohou jeho činy vést. A důležité je také držení spolehlivých informací, aby nedocházelo k nepříjemným situacím z důvodu omezeného přístupu k nim.
- Problém musí být strukturovaný a každý účastník, který se s ním snaží vyrovnat, musí pochopit, do jaké míry se projevuje.
- Soulad s podřízenými v případech, kdy je použit nedirektivní typ, i jejich shoda na použitých metodách.
- V závislosti na minulých zkušenostech je nutné korelovat pravděpodobnost, jak se úřady mohou spolehnout na podporu svých zaměstnanců.
- Úroveň motivace podřízených, jinak, jak víte, bude obtížné dosáhnout požadovaných výsledků, pokud zaměstnanci nemají zájem o propagaci společnosti.
- Důležité je také umět předvídat možnost konfliktu mezi členy skupiny, která hledá způsoby, jak se s problémem vyrovnat.
Proč investovat do čističky vzduchu?
A to je pro dnešek vše, milí čtenáři! Jak jste pochopili, model Vroomm-Yetton je situační, takže vyzkoušejte každý typ řízení v praxi, abyste pochopili, jak jste schopni se přizpůsobit a být flexibilní. Doporučuji přečíst si článek „Osobní vlastnosti moderního vůdce: jaké by měly být a jak je rozvíjet?“. Postarejte se o sebe a své blízké!
Materiál připravila Zhuravina Alina.